Модель финансового управления Ростелекома и практика трансформации финансовой функции компании
О роли и функции финансового директора сейчас говорят и пишут в медиа и личных блогах, обсуждают это в подкастах и кулуарах. Ответ на вопрос, какую роль играет CFO в компании, можно обозначить простыми словами: "важную", "стратегическую", "лидирующую". Но, за всем этим скрывается огромная работа по трансформации не только деятельности ТОП-менеджмента, но и финансовых служб.

Предлагаем разобраться, как трансформация финансовой службы происходит на практике, в интервью с Сергеем Анохиным, Старшим вице-президентом и финансовым директором, Ростелеком, спикером Саммита финансовых директоров России.
#1 Сергей, какова Ваша роль как финансового директора в долгосрочном стратегическом моделировании бизнеса компании?
Я думаю, что ни в одной развитой организации стратегическое планирование не осуществляется без активной роли финансов, иначе есть риск, что стратегия определит или недостижимые финансовые цели или может привести к падению стоимости бизнеса.

В Ростелекоме мы организовали правильный сбалансированный подход, учитывающий реалии и динамику рынков, на которых мы работаем и развиваемся. Для этого мы определили глобальные вектора развития бизнеса и внутренней трансформации, а также наши амбиции по целевым рыночным позициям и финансовым результатам. Это дает нам необходимые ориентиры, но в то же время, сохраняет гибкость быстрого реагирования на те или иные рыночные и макро-тренды, риски и окна возможности.

Можно сказать, что мы перешли от дискретной детальной стратегии и финансовой стратегической модели, зафиксированной на 3-5 лет, к непрерывному стратегическому процессу, сопровождающему реализацию целей, регулярно актуализируя вводные, их влияние и наши целевые задачи.

При этом акционерный и инвесторский взгляд, реализуемый через финансовое моделирование необходимого движения в сторону роста возврата на капитал, денежного потока и потенциала роста дивидендной доходности, что в совокупности растит стоимость компании, определяет масштаб необходимых изменений и доступных ресурсов для достижения стратегических бизнес-целей.
#2 Как финансовые приоритеты и цели, которые вы перед собой ставите, конвертируются в развитие стоимости компании?
Есть прямая связь финансовых целей, которые мы перед собой ставим и достигаем, с обеспечением роста фундаментальной стоимости компании, так как масштабы бизнеса, перспективы роста и генерируемый денежный поток все-таки являются ключевыми факторами оценки рынком привлекательности той или иной компании и ее акций. И если посмотреть на ретроспективу 5-7 лет, команда Ростелекома планомерно и последовательно проводит трансформацию бизнеса и компании в цифрового партнера для наших клиентов – бизнеса, населения и государства, диверсифицируя продуктовую линейку и обеспечивая структурное укрепление и позиций, и финансов.

Так, компания сначала перешла в рост выручки, перекрыв падение стагнирующих услуг, в первую очередь фиксированной телефонии, новыми цифровыми сервисами, далее мы достигли стабилизации маржинальности бизнеса за счет масштабной работы по повышению эффективности и сдерживанию затрат, что позволяет в дальнейшем обеспечивать уже и рост маржинальности. Эти усилия и результаты позволили далее перейти в уверенный рост OIBDA, прибыли и денежного потока, что мы наблюдаем последние несколько лет. Все это дает рост возврата на капитал и возможность роста дивидендных выплат и доходности, повышая привлекательность акций компании. А развитие новых направлений на быстрорастущих востребованных рынках, а также кристализация стоимости таких направлений, в том числе через публичные размещения или привлечение стратегических партнеров позволяет формировать правильное понимание и оценку совокупной стоимости бизнеса Ростелекома и развивать историю роста в нашем инвестиционном кейсе, если говорить инвесторским языком.
#3 Какие ключевые проекты в рамках стратегии трансформации компании в цифрового игрока Вы развиваете?
Если говорить о проектах финансового блока или общекорпоративных, в которых финансы активно участвуют, то выделю несколько крупных направлений.

Поддержка и ускорение кластерного развития. Мы в обновленной стратегии объявили, что обособляем быстрорастущие цифровые бизнесы в отдельные кластеры внутри Ростелекома, а ряд из них и в формат самостоятельных подгрупп компаний, которые наделяются более широкими полномочиями, а Ростелеком адаптирует управленческую модель из операционного контроля и управления больше в акционерную, сохраняя при этом фокус внимания на интегрированность продуктового предложения, подходов к клиентскому обслуживанию, а также на внутригрупповую операционную и затратную эффективность. Делаем это мы для обеспечения гибкого и быстрого управления и развития таких бизнесов, которые должны работать и конкурировать по правилам и подходам рынков присутствия, а они довольно сильно различаются.
"Задача финансов в этой трансформации, как ни странно, одна из ключевых, чтобы переход в такую модель управления дал необходимую гибкость и одновременно обеспечил слаженную и скоординированную работу с каналами продаж и другими продуктовыми направлениями, а также усилил финансовые эффекты."
Есть сквозной проект или даже программа проектов, которую можно обобщить термином рентабельность бизнес-направлений. В ее рамках мы последовательно развиваем методологию и аналитику, на базе которой строим систему принятия решений. Исторически в компании основное целеполагание и принятие решений на уровне бизнес-направлений, продуктов и проектов осуществлялось на основе ожидаемой выручки. Мы осуществляем переход к оценке бизнеса конечными метриками, на которые смотрят наши акционеры и инвесторы – это возврат на капитал и вклад в базу для дивидендного потока.

Для этого мы поэтапно внедряем в нашу деятельность показатели OIBDA по сегментам, что мы сделали в 2020 году на базе детальной процессной модели, необходимой для качественного разнесения затрат компании на направления бизнеса. Сейчас завершаем внедрение метрик денежного потока и чистой прибыли сегментов и кластеров. Следующий шаг – аллокация капитала, долга и выстраивание четкой увязки выделяемого финансирования и инвестиций в конкретные проекты для дальнейшего контроля и оценки возврата в рамках окупаемости проектов и генерации денежного потока, обеспечивающего соответствующий вклад в рентабельность капитала и дивидендные выплаты.
Развитие инфраструктуры эффективного инвестирования и обеспечения возврата и рентабельности на капитал.

Совершенствование и цифровизация бизнес-процессов компании, в том числе через Производственную систему Ростелекома по принципам бережливого производства. Исторически эта концепция пришла из промышленных компаний, но мы смогли успешно ее адаптировать к нашему бизнесу, который в значительной степени является сферой услуг, но содержит в себе и большую инфраструктурную составляющую. Крупные федеральные, а также локальные проекты и инициативы помогают нам быстрее перестраивать наши процессы, добиваться их ускорения и удешевления, а также проектировать новые под разрабатываемые цифровые сервисы. При этом, важно, что большую часть в этом направлении занимают локальные инициативы, расшивающие узкие места в процессах, которые не всегда видны из штаб-квартиры.
#4 Как трансформируется финансовая функция Ростелекома?
У нас несколько векторов трансформации финансового блока. Один внутренний, который мы проводим безотносительно общекорпоративных изменений, и один, учитывающий общие изменения в компании.
"Самостоятельно мы ведем большой набор проектов и изменений, который, учитывая масштаб финансового блока Ростелекома, здесь не описать. Наиболее крупные и важные из них – это унификация функционала и подходов в принятии решений; централизация однородного функционала, консолидируя его как из регионов, так и из других подразделений; кардинальный пересмотр и ускорение таких сквозных процессов, как закупки, выделение инвестиций, отчетность; цифровизация процессов"
Самостоятельно мы ведем большой набор проектов и изменений, который, учитывая масштаб финансового блока Ростелекома, здесь не описать. Наиболее крупные и важные из них – это унификация функционала и подходов в принятии решений; централизация однородного функционала, консолидируя его как из регионов, так и из других подразделений; кардинальный пересмотр и ускорение таких сквозных процессов, как закупки, выделение инвестиций, отчетность; цифровизация процессов.

Важным направлением является рост эффективности и ускорение взаимодействия с внутренними клиентами – бизнесом и подразделениями поддержки, что мы реализуем через объединение команд финансовых бизнес-партнеров фин.блока и экономистов сегментов и подразделений. Это по своему масштабу и природе можно назвать революционным изменением, которое переводит взаимодействие и характер командной работы на новый уровень, существенно сокращая процессы сопровождения и принятия решений.

Второй вектор, в рамках которого мы меняемся, это переход из трехуровневой модели управления в двухуровневую. Трехуровневая модель присутствовала в Ростелекоме исторически со времен консолидации Связьинвеста и его макрорегиональных компаний. Этот уровень был востребован и необходим для обеспечения управляемости большого Ростелекома, как его иногда называют после упомянутой реорганизации. В последние же годы компания трансформировалась из региональной модели управления в сегментно-региональную, одновременно с этим происходила масштабная цифровизация и, в целом, изменение структуры организации и управления бизнесом. Эти изменения определяют целесообразность следующего шага по переходу в двухуровневую модель с штаб-квартирой/корпоративным центром и региональными филиалами, а также федерализированными поддерживающими процессами на базе центров компетенций, организованных с опорой на сильные и компетентные команды в прежних макрорегиональных филиалах. В рамках этой трансформации меняется и финансовая функция, что нам было сделать достаточно легко, т.к. упомянутые выше самостоятельные инициативы итак подразумевали такую федерализацию, которую мы адаптировали под новую архитектуру с центрами компетенций.
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШИ НОВОСТИ
Заполните форму, чтобы получать обзоры, комментарии спикеров и новости о саммите.
Нажимая кнопку «Подписаться на новости», вы принимаете условия Пользовательского соглашения и даете согласие на обработку персональных данных.
#5 Расскажите о Вашем целевом видении финансовой функции будущего (скажем, к 2030), и как при этом будет трансформироваться функция CFO?
Мир настолько быстро меняется, что делать прогнозы на такие горизонты становится рискованным и неблагодарным делом.
"Для себя я сформулировал универсальную концепцию сбалансированной и эффективной роли финансового директора и финансовой функции в целом: «партнерство, сервис, контроль», и я думаю, что этот подход останется актуальным и через 10 лет".
Степень и масштабы человеческого вовлечения в отдельные компоненты будут разными, и я в этом вижу большие плюсы. За более, чем 20 лет работы я наблюдаю и по компаниям, где я работал и работаю, и по другим, что есть далеко не полностью удовлетворенные потребность и запрос на то, чтобы больше времени уделять аналитике, проработке и обсуждению решений на основе данных, информации и знаний, но реалии таковы, что бОльшую часть времени те же финансы тратят на операционку, создание и обработку этих данных, а также контроль, и на осмысленный и качественный анализ, выработку и принятие решений времени не всегда хватает, а также подложка знаний под ними недостаточная. Поэтому активно происходящее развитие технологий будет способствовать тому, что сервис и контроль, как неотъемлемые и важные составляющие, все больше будут цифровизовываться, а интеллектуальный потенциал будет направляться в большей степени на компонент партнерства, что пока заменить современными технологиями крайне затруднительно.

В рамках партнерства задачей и приоритетом CFO будет совместная выработка и реализация бизнес-возможностей, обеспечивая баланс соблюдения интересов акционеров, клиентов, сотрудников и общества.

Важно отметить, что, совершенно очевидно, будет происходить и происходит уже сейчас расширение аудитории для коммуникаций. Если ранее для CFO, IR основными адресатами были акционеры, инвесторы, кредиторы, аналитики и рейтинги, то уже сейчас это общество, сотрудники, потенциальные сотрудники, клиенты с акцентом на прозрачность, социально-ответственный подход в бизнесе и в организации процессов и работы. И я считаю, что это не просто очередная временная модная тема. Закладывается дополнительный элемент в системе ценностей и факторов принятия решений не только в инвестиционном и финансовом секторе, но и на уровне индивидуальной позиции людей и компаний, выступающих в роли существующих или потенциальных клиентов или сотрудников.
Интервью подготовила
Анна Кугал,
продюсер Саммита Финансовых директоров России
Сергей Анохин раскроет тему подробнее 30 марта на Саммите финансовых директоров России. Зарегистрируйтесь на саммит, который пройдет в Маpриотт Гранд Отель, чтобы обсудить этот вопрос с Сергеем и его командой лично.
150+
УЧАСТНИКОВ
САММИТА
50 +
ЭКСПЕРТНЫХ
ДОКЛАДЧИКОВ
12+
ЧАСОВ ДЕЛОВОГО
ОБЩЕНИЯ